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Autor

Jill Geisler

verfasst am

13.06.2013

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Redaktionswerkstatt

Die Konferenz: 10 Tipps für mehr Kreativität

"Langweilig!" – "Unwichtig." – "Hatten wir schon." In Redaktionskonferenzen werden Ideen manchmal gleich verworfen, obwohl sie weiterentwickelt und richtig gut werden könnten. Wie man die Ideenfindung im Team verbessert, erklärt Journalisten-Coach Jill Geisler vom Poynter-Institut.

Die besten Ideen kommen uns, wenn wir eine Pause einlegen. Das legen zumindest neuere Forschungsergebnisse nahe. Da das Konzept für diesen Text entstand, während ich schwitzend durch einen Zumba-Kurs hüpfte, glaube ich: Da ist etwas dran.

Ich habe viel über Ideenfindung gelesen – vor allem über die Rolle von Führungskräften bei Brainstormings und kreativen Prozessen. Ich habe Weisheiten und Ratschläge von allen möglichen Experten gesammelt, um sie für meine Lehre zu verwenden. Ich wollte auch immer eine Kolumne darüber schreiben – wusste aber nicht, wie sie aussehen könnte.

Der Einfall kam mir, als ich aufhörte, mir den Kopf zu zerbrechen und mich einfach nur auf die Musik konzentrierte und darauf, den Schritten meines Kursleiters zu folgen.

Dann, mitten im Merengue-Schritt, fiel mir ein Ausdruck ein, den wir in der Redaktion manchmal verwenden: "Story-Killer". Das ist unsere Bezeichnung für die Nörgler in den Redaktionskonferenzen ("Hatten wir schon." – "Langweilig!") und für die Journalisten, die zu früh aufgeben, wenn sie einem Hinweis nachgehen. Nicht gerade unsere Lieblingskollegen.

Mein nächster Gedanke war sofort: Laufen nicht die meisten Führungskräfte Gefahr, zum Ideenkiller zu werden? Zum Beispiel der Chef, der Vorschläge absägt oder im Sande verlaufen lässt. Oder der Manager, der nicht weiß, wie man Brainstorming, Networking und Ideenfindung fördert.

Auf diese Weise stellte ich beim Tanzen eine Liste auf. Eine Liste für Führungskräfte, die niemals in den Ruf des Ideenkillers kommen wollen:

Stellen Sie das Brainstorming im Team infrage.

Ich will Ihnen Ihre Illusionen nicht nehmen, liebe Team-Verfechter, darum lasse ich das Leigh Thompson von der Northwestern University Kellogg School tun. In ihrem neuen Buch Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration führt sie Forschungsergebnisse aus mehreren Jahrzehnten an – um zu dem Schluss zu kommen, dass Gruppen Einzelpersonen unterlegen sind, wenn es um Kreativität geht. Aber geben Sie die Ideenfindung im Team nicht auf. Machen Sie sie effizienter. Lesen Sie weiter.

Geben Sie den Menschen vor der Konferenz Zeit, sich ihre eigenen Gedanken zu machen.

Häufig bringen wir eine Gruppe zu einem Brainstorming zusammen und ermutigen sie dann, später allein weiterzudenken. Doch Thompson sagt, es sei bewiesen, dass "Gruppen, deren Mitglieder erst allein und dann im Team arbeiten, mehr Ideen und bessere Ideen hervorbringen und die Qualität dieser Ideen besser einschätzen können".

Fordern Sie Menge und Kreativität, nicht Perfektion.

Es ist bewiesen, dass Leute, die man um ein paar richtig gute Ideen bittet, besonders selbstkritisch sind und Angst haben, dass ihre Vorschläge nicht gut genug sind. Bitten Sie sie, einfach möglichst viele kreative Gedanken einzubringen – und die Ergebnisse sind besser.

Mischen Sie Ihre Teams.

Ewig gleiche Gruppen fallen in Muster und Gewohnheiten, die der Kreativität abträglich sind. Und sie werden schneller selbstgefällig. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Persönlichkeiten und unterschiedlichem Know-how die Ideen eines Teams verbessern.

Schaffen Sie das Haifischbecken ab.

William Duggan von der Columbia Business School hält Unternehmen für besonders ineffizient, die folgende Art der Ideenfindung für die beste halten: die Menschen darum kämpfen zu lassen, ihre Ideen präsentieren und verteidigen zu dürfen. In seinem neuen Buch Creative Strategy: A Guide for Innovation sagt Duggan, harte Kritik (Stichwort "Haifischbecken" oder "Höhle des Löwen") komme denen zugute, die am besten argumentieren können – nicht denjenigen, die die besten Ideen haben.

Er fügt hinzu: "Noch schlimmer ist es, wenn dieses harsche Vorgehen zu einer Inquisition wird. Denken Sie an das Ziel der spanischen Inquisition: Ungläubige bekehren. Harte Kritik in Unternehmen macht das gleiche. Sie sorgt dafür, dass sich alle der vorherrschenden Meinung unterordnen ..."

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter über den Tellerrand gucken.

Oft lehnen Führungskräfte eine Idee ab, weil sie zu teuer ist, weil es Überschneidungen mit einem anderen Projekt gibt oder weil sie nicht in die Geschäftsstrategie passt. Warum bringen Sie Ihren Mitarbeitern nicht bei, auch mal über den Tellerrand zu gucken? Stellen Sie das Thema Weiterbildung über Strategie und Kostenplanung, sodass Ihre Mitarbeiter kreativ und kooperativ sein und Prioritäten setzen können. Das ist heute in unseren vernetzten Unternehmen unabdingbar.

Belohnen Sie die Giver in Ihrem Team und behalten Sie die Taker im Auge.

Mein liebstes neues Business-Buch ist Give and Take von Adam Grant von der Wharton School. Er hat verschiedene Typen ausgemacht: "Giver" (die instinktiv anderen helfen), "Taker" (die sich zuerst um ihre eigenen Interessen kümmern) und "Matcher" (die an Fairness und die Ausgewogenheit von Geben und Nehmen glauben). Giver sind besonders gut im Aufbau von Netzwerken, die dem Unternehmen helfen, Matcher sind auch nicht schlecht darin, aber Taker? Grant führt dazu Forschungsergebnisse an:

"Die Taker waren wie schwarze Löcher. Sie verschlangen die Energie der Menschen, die sie umgaben. Die Giver waren wie Sonnen, sie brachten Licht ins Unternehmen. Die Giver gaben ihren Kollegen Möglichkeiten, mitzumachen, anstatt ihnen ihre Ideen aufzuzwingen und sich um die Anerkennung ihrer eigenen Leistungen zu sorgen. Wenn sie mit dem Vorschlag eines Kollegen nicht einverstanden waren, zollten Giver ihm dennoch Respekt dafür und setzten ihn nicht herab."

Grant sagt, Taker können klug und stark wirken, weil sie sich selbstbewusst für ihre eigenen Ideen einsetzen. Aber schon bald strafen ihre Kollegen, vor allem die Matcher, sie ab, indem sie Informationen vor ihnen zurückhalten und ihnen die Unterstützung verweigern. Giver hingegen (egal ob Führungskräfte oder Mitarbeiter) schaffen ein Umfeld psychologischer Sicherheit, in dem Menschen sich frei fühlen, Ideen anbieten und Risiken eingehen. Unterm Strich bauen Giver also bessere Netzwerke, fördern Kreativität und ermutigen laut Grant sogar andere dazu, ihren Stil zu ändern.

Führen Sie den leeren Stuhl ein.

In seinem neuesten Buch, To Sell is Human, erzählt Daniel Pink die Geschichte von Amazon-Gründer Jeff Bezos, der bei wichtigen Sitzungen häufig einen leeren Stuhl mit an den Tisch stellte. Dieser Stuhl steht für den Kunden (in unserem Fall also für den Leser oder Zuschauer):

"Ihn zu sehen, ermutigt die Anwesenden, die Perspektive der unsichtbaren, aber wichtigen Person einzunehmen. Was geht ihr durch den Kopf? Welche Wünsche und welche Sorgen? Was würde sie über die Ideen denken, die wir hier vorantreiben?"

Wenn Sie auf den leeren Stuhl blicken, dann denken Sie an alle potenziellen Kunden (oder Leser oder Zuhörer), die darauf sitzen könnten – nicht nur an die, die so aussehen und reden wie die Kollegen im Raum.

Sorgen Sie für Spaß.

Nun ja, was wollen Sie von jemandem wie mir erwarten, die ihr Buch Work Happy: What Great Bosses Know nennt? Ich bin natürlich begeistert darüber, dass Thompsons Creative Conspiracy Forschungsergebnisse anbringt, die den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit bei der Arbeit und Kreativität belegen.

"Gute Stimmung verbesserte sowohl die kreative Leistung als auch die Umsetzung ... Gute Stimmung wirkte sich positiv auf die Fokussierung von Gruppen auf ihre Aufgaben aus. Leute, die gut gelaunt waren, brachten mehr originelle Ideen hervor, als diejenigen, deren Stimmung neutral war. Es ist auch wahrscheinlicher, dass Leute, die mehr positives (als negatives) Feedback bekommen haben, anderen ihre Hilfe anbieten."

Der Spaß und die gute Stimmung müssen allerdings echt sein, nicht künstlich oder gezwungen.

Hüten Sie sich vor den vier Hindernissen der Entscheidungsfindung.

Wenn Sie wirklich kein Ideenkiller sein wollen, beherzigen Sie den Rat der beiden Ideen-Gurus Dan und Chip Heath, Autoren von Made to Stick und Switch. In ihrem neuesten Buch, Decisive, benennen die Heath-Brüder vier Hindernisse bei der Entscheidungsfindung: Bevor Sie eine Idee annehmen oder verwerfen, hüten Sie sich 1. vor einer zu eingeengten Sichtweise, 2. vor Selbstbestätigung (also davor, dass Sie ausschließlich Informationen sammeln, die Ihre Lieblingsidee bekräftigen), 3. vor spontanen Gefühlen und 4. vor übermäßigem Vertrauen in die Zukunft. Ignorieren Sie diese vier Schurken, und Sie könnten ein Held werden.

Noch ein Extra-Tipp.

Wenn Sie wirklich gute Ideen fördern wollen, verschaffen Sie Ihren Mitarbeitern eine Pause vom Multi-Tasking. Das stört nämlich Kreativität und Konzentration.

Das habe ich übrigens auch im Zumba-Kurs festgestellt. Ich kam gut mit, folgte den Schritten des Kursleiters, lächelte über meine spontane Eingebung mit dem Story-Killer. Aber damit nicht genug. Ich versuchte gleich, den ersten Absatz in meinem Kopf zu formulieren.

Das war eine schlechte Idee.

Sofort war ich hoffnungslos aus dem Takt geraten, was zeigt, wie dumm der Versuch ist, mehrere kognitive Prozesse (einen Absatz schreiben, die eigenen Schritte zählen) gleichzeitig auszuführen. Ich lernte zu meiner Verlegenheit, dass man auf diese Weise eine Geschichte und einen Salsa-Tanz auf einen Schlag killen kann.

Dieser Beitrag stammt im Original von der

Website des Poynter-Instituts.

Poynter ist eine gemeinnützige Journalistenschule und Medienforschungs-Einrichtung aus St. Petersburg in Florida. Dem Institut gehört die Tampa Bay Times, die größte Zeitung in Florida, deren Verleger Nelson Poynter die Journalistenschule 1975 gegründet hat.

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