„Gründergeist findet man bei Journalisten kaum“

20.07.2026

journalist bei Google bevorzugen 

Es war noch nie so leicht wie heute, ein neues Medium auf die Beine zu stellen – das sagt Table.Briefings-Gründer Sebastian Turner. Dazu brauche es weder Startkapital noch Subventionen, sondern Innovationsdenken und unternehmerischen Geist. Qualitäten, die vielen Journalisten fehlen. Höchste Zeit, das zu ändern, findet Turner. 

journalist: Herr Turner, Sie haben als Journalist angefangen, mit Scholz & Friends eine der erfolgreichsten deutschen Werbeagenturen geleitet, den Tagesspiegel herausgegeben und schließlich Table.Briefings gegründet. Welche der Stationen hat Ihren Blick auf Journalismus als Geschäft am stärksten geprägt?

Sebastian Turner: Hoffentlich war es durch alle Stationen hinweg immer die Leser-Perspektive. Ansonsten hat mich jede einzelne Station auf ihre eigene Weise geprägt. Noch als Schüler habe ich das Medium Magazin gegründet, Bootstrapping nennt man das heute…

… also eine Gründung ohne Investitionen von Kapitalgebern…

… man zieht sich quasi an den eigenen Schnürsenkeln aus dem Morast. Da habe ich vom Klebeumbruch bis zur Postzustellungsvorbereitung alles mit den eigenen Händen gemacht. Bei Scholz & Friends habe ich viele Medienkunden betreut: von der taz bis zur FAZ. Für die haben wir damals die Domain faz.net registriert. Beim Tagesspiegel ging es um die Suche nach einem neuen Betriebssystem für ein ganzes Medienhaus. Und bei Table.Briefings entsteht nun ein neues Deep-Journalism-Unternehmen aus hochspezialisierten Briefings und reichweitenstarken Entscheidermedien – das ist wieder neu und spannend.

Sie haben 2023 im Spiegel geschrieben, dass es noch nie so einfach und billig war, neue Medien zu gründen, wie heute.

Das stimmt. Wir haben bei Table.Briefings inzwischen 15 gegründet.

Warum gründen im Journalismus dann so wenige Menschen?

Es gibt eigentlich viele Gründer, aber nur wenige im Medienbereich. Vielleicht sind bestimmte Berufskulturen weniger gründungsorientiert, wie Wissenschaftler, Beamte und eben Journalisten. Heute überhöhen wir das Gründen in akademischen Kreisen, man spricht von Private Equity oder Strategieberatern. Dabei vergisst man, wie selbstverständlich es in Handel und Handwerk ist. Unter Friseuren oder Tischlerinnen ist es sehr gängig, zu sagen: „Ich mache jetzt mein eigenes Ding!“ Diesen Geist findet man bei Journalisten kaum.

Und was ist mit Menschen, die keine Journalisten, aber gerne Unternehmer sind?  

Für die ist der Mediensektor auf den ersten Blick nicht besonders attraktiv. Denn wenn Sie als Unternehmer möglichst groß werden wollen, auch wenn es kein Unicorn werden muss …

… also ein Start-up, das von Investoren mit mindestens einer Milliarde US-Dollar bewertet wird, bevor es an die Börse geht…

… dann müssen Sie in Geschäfte mit hoher Skalierung gehen. Und Medien sind meist Manufakturen, keine Scaler. Trotzdem sind die wertvollsten Unternehmen der Welt heute Werbeträger-Unternehmen.

Sie meinen Apple, Meta, Alphabet.

Genau. Aber ihre Mission war nicht, die Medien zu revolutionieren. Sie sind über die Technologie gekommen und haben nebenbei mal eben die Werbemärkte monopolisiert.

Warum denken denn vergleichsweise wenige Journalisten unternehmerisch?

Vielleicht verstehen sie sich eher als Beobachter und weniger als Macher.

Sollte man das Thema Gründen stärker in Volontariaten oder an Journalistenschulen thematisieren?

Das ist eine gute Idee. Publizistikinstitute täten ohnehin gut daran, das Medienwirtschaftliche stärker in den Fokus zu nehmen, unabhängig von der Frage, ob man Unternehmer hervorbringen will. 

Wie kam es denn dazu, dass Sie Unternehmer geworden sind?

Das weiß ich selbst nicht. Ich komme aus einer Beamtenfamilie. Insofern bin ich nicht familiär vorbelastet. Ich bin allerdings in Stuttgart aufgewachsen und es gehört wohl zum schwäbischen Nationalcharakter, schaffig zu sein und unternehmerisch zu denken. Vielleicht hat mich das geprägt. Vielleicht ist das auch Folklore – die meisten Klassenkameraden und Studienfreunde wurden nicht Unternehmer.

Gehören Sie zu den Leuten, die ständig zwanzig Ideen im Kopf haben, von denen Sie denken: Die müsste man mal umsetzen?

Es sind eher dreißig Ideen, aber nie dreißig gute. Was gut ist, weiß man leider erst hinterher.

Verraten Sie uns die besten zwei?

Erstmal ist das Ideenhaben eine Frage des Blicks, den man leicht erlernen kann. Alles, was nervt, ist ein unbedienter Bedarf.

Zum Beispiel?

Angenommen, Sie stehen irgendwo in einer Schlange. Dann könnten Sie sich fragen: Warum? Und was müsste passieren, damit sich hier erst gar keine Schlange bildet? So denkt man in Kundennutzen. Und das ist keine Hexerei.

Was waren jetzt nochmal Ihre zwei besten Ideen?

Die Beste setze ich gerade mit Table.Briefings um.

Und die Zweitbeste?

Ich könnte Ihnen sagen, woran wir gerade bei Table.Briefings arbeiten. Wir haben eine ganz enge Verzahnung von Veranstaltungen und Redaktion. Wir fragen uns: Was könnte unsere Leserinnen und Leser interessieren? Und dann schreiben wir nicht nur darüber, sondern organisieren auch ein Treffen. Wir sagen dazu „vom Gate zum Table“. Denn wir sind schon lange nicht mehr Paul Lazarsfelds Gatekeeper. Aber was sind wir dann? 

„Medienunternehmen könnten das einführen, was jede vernünftige Maschinenbaufirma hat: eine Abteilung für Forschung und Entwicklung“

Paul Lazarsfeld war ein Soziologe, der aufzeigte, dass Medienbotschaften nicht sofort die breite Masse erreichen. Stattdessen werden sie von Meinungsführern gefiltert und dann an das breite Publikum weitergegeben.

Ja. Und wir bei Table.Media sehen uns als einen Treffpunkt, ein großer Tisch, an dem jeder Platz nehmen kann, um das Neueste zu erfahren und sich auszutauschen. Ein Beispiel: Anfang Juni hat in Berlin eine globale Großkonferenz namens Super Return stattgefunden. Da kamen Investoren aus der ganzen Welt zusammen, fast niemand dort hatte eine Verbindung zu Berlin oder Deutschland. Mit unseren Stärken – wir haben pro Woche 4,9 Millionen Kontakte, davon 84 Prozent mit Entscheidern – haben wir gesagt: Es wäre doch interessant, beide Welten an einen Tisch zu bringen.

Wie sah das konkret aus?

Wir haben uns überlegt: Welche Gesichtspunkte fehlen bei der Super Return? Welche Gesprächspartner und welches Publikum können wir einladen? Das wurde nicht nur eine spannende Konferenz – aus den Gesprächen, die wir dort führen konnten, sind tolle Interviews und Geschichten entstanden.

Die Idee besteht also darin, Journalismus mit Veranstaltungen zu koppeln?

Nicht ganz, die Idee hatten schon viele vor uns. Wir erweitern sie und sagen: An diesem Tisch versammeln wir Leute, von denen nicht nur einer interessant ist, sondern alle. Dadurch entsteht ein Mehrwert, der weit über den üblichen Ansatz hinausgeht.

Das klingt eher nach PR als nach klassischem Journalismus.

Das gehört getrennt, aber eben auf die richtige Weise. Es hilft, das einmal systematisch auseinanderzunehmen. Wenn Sie sich das in einem Koordinatensystem vorstellen, sind PR und Journalismus zwei unterschiedliche Inhalte und Veranstaltungen und Briefings sind zwei unterschiedliche Vermittlungsformen. Sie können aus diesen vier Merkmalen vier Kombinationen machen. Wenn Sie so denken, dann schließen sich Journalismus und Veranstaltung nicht aus, sie können aber immer noch gut oder nicht gut umgesetzt werden. Guten Journalismus mit guten Veranstaltungen zu verbinden, kann dazu führen, dass Sie sich als Veranstalter – wie bei einem Zeitungsartikel – Mühe geben, viele Blickwinkel zu versammeln und zu Wort zu bringen. Teilnehmerinnen und Teilnehmer bekommen gute, relevante, verlässliche Informationen – und haben eine gute Zeit.

Wie kritisch konnten Ihre Kolleginnen und Kollegen denn von der Investoren-Konferenz berichten?

So kritisch, wie sie es für richtig hielten – Sie können es nachlesen. Je anspruchsvoller das Publikum, desto schneller erkennt es Gefälligkeitsjournalismus. Wir haben möglicherweise das anspruchsvollste Publikum im deutschen Sprachraum. Es erkennt und fordert Qualität.

Sind solche Formate aus Ihrer Sicht für jedes Medienhaus umsetzbar?

Wahrscheinlich. Aber ich zögere, zu sagen, dass jeder nach unserem Rezeptbuch kochen soll. Beim Tagesspiegel zum Beispiel war die Situation damals, als ich Herausgeber wurde, sehr speziell. Die Berliner Zeitung, die BZ und die Berliner Morgenpost waren viel, viel größer. Der Platz Nummer vier in einem Markt ist sehr undankbar. Inzwischen ist die verkaufte Auflage des Tagesspiegel dreimal so groß wie die anderer Zeitungen.

Wie hat er das geschafft?

Wir haben uns damals gefragt, aus welchen Gründen Menschen bereit sind, für ein Medium zu zahlen. Ein wichtiger Punkt, der sich dabei herauskristallisiert hat, war ihr Beruf.

Das ist recht naheliegend, oder?

Eigentlich schon. Es ist sogar erforscht, was ich damals aber nicht wusste, und die Professoren, die ich fragte, wussten es auch nicht. Entscheidend ist, was man mit dieser Erkenntnis anfängt.

Nämlich?

Es gibt in Berlin 300.000 Menschen im Gesundheitssektor – etwa als Pfleger, als Chefärztin, als Mitarbeiter eines Pharmaunternehmens, als Apothekenhelfer oder als Kassenpräsidentin. Gleiches gilt für Wissenschaft und Verwaltung. Unser Ziel war: Für diese Berufsgruppen wollen wir die am wenigsten schlechte Zeitung sein. Das hat hervorragend funktioniert.

Was haben Sie dafür getan?

Jede Gelegenheit genutzt. Wir haben beispielsweise die Hertha-Reporter von zwei auf eins reduziert und einen Charité-Reporter eingestellt. Die Charité ist einer der größten und relevantesten Arbeitgeber Berlins – das, was Daimler für Stuttgart ist. Die Stuttgarter Zeitung hat über zehn Jahre später beim Thema Automobilbranche die gleiche gute Erfahrung gemacht. Nicht mehr mit dem Ansatz: Du bist Autofahrer und wir sagen dir, welches Auto für dich gut ist. Sondern: Du bist beschäftigt im Autosektor und wir berichten über deine Branche. Es gibt 200.000 Leute, die im Raum Stuttgart im Autobereich arbeiten. Eine riesige Gruppe. Die beachten die Stuttgarter Zeitung jetzt um 75 Prozent mehr. Darauf aufbauend kann man Abos verkaufen.

Reicht das, um erfolgreich zu sein?

Ein ganz zentraler Punkt dabei ist: Sie müssen auch die obersten Entscheider erreichen. Wenn Sie die verlieren – oder gar nicht erst gewinnen – , dann wird es schwierig, eine Lagerfeuer-Situation zu schaffen. Eine Community erreicht man nicht ohne die prägenden Persönlichkeiten. Wenn die gar nicht erst reingucken, weil sie es als nicht relevant empfinden, dann hat man auch in den unteren Rängen verspielt.

Wer könnte das beispielsweise sein?

Im Gesundheitsbereich ist es vielleicht der Chef der Charité oder eines Pharmaunternehmens. Im Wissenschaftsbereich könnte es ein Universitätspräsident oder der Forschungschef in einem Unternehmen sein. Das sind alles Leute, die sagen sollten: Ich komme an dieser Zeitung nicht vorbei. 

Müssen die Inhalte immer hinter eine Paywall?

Das ist noch mal eine andere Frage. Beim Tagesspiegel haben wir zwölf Lokalpublikationen als Newsletter neu gegründet. Jeder Bezirk bekam einen zuständigen Redakteur. Diese Newsletter haben inzwischen etwa 300.000 Empfänger, sind kostenlos, die größte Textpublikation in Berlin – und eine sehr wirksame Abo-Basis für den Tagesspiegel. Denn natürlich verweisen sie immer wieder auf kostenpflichtige Artikel und führen Menschen an die Marke heran.

„Es gibt ein merkwürdiges Ungleichgewicht: Journalisten fordern jeden Tag mehr Innovation von anderen Wirtschaftszweigen – kaum aber von der eigenen Branche“

Kostenlose Publikationen herauszugeben, kann sich schlicht nicht jedes Medium leisten. Wären Subventionen ein geeigneter Weg, um sie zu fördern?

Alles, was keine Subvention ist, ist besser.

Warum?

Subventionen verleiten die Empfänger dazu, mehr auf den Subventionsgeber zu achten als auf die Kunden. Wenn das der Staat ist, ist es mit der Staatsferne schnell vorbei. Dann produzieren sie noch mehr am Markt vorbei und brauchen noch mehr Subvention. In Österreich hat das überbordende öffentliche Anzeigenwesen die Medien weiter beschädigt.

Haben Sie einen Vorschlag, wie Subventionen vollkommen unabhängig sein könnten?

Indem man sie gar nicht erst einführt, sondern überlegt, wie man bessere Rahmenbedingungen schafft. Wie kann man die Innovationen im Medienbereich steigern? Wenn zum Beispiel Forschungsmittel unter den Hochschulen ausgeschrieben werden: „Liebe BWL- und Publizistik-Institute, redet doch mal miteinander und schlagt uns einen gemeinsamen Plan vor, wie die Zukunft der Qualitätsmedien erforscht und mit Talent ausgestattet werden soll. Hier ist ein Topf, auf den könnt ihr euch mit guten Forschungsansätzen bewerben.“ Das ist dann Hochschulfinanzierung und unproblematisch, die Ergebnisse und Absolventen kommen trotzdem den Medien zugute und blasen erst den Hochschulen und dann den Medien frischen Sauerstoff rein. Ich würde unbedingt Wettbewerb anlegen. Nach ein, zwei, drei Jahren guckt man: Was hat sich getan? Das wird dann verstärkt. Und wenn sich nichts getan hat, ist das Geld immerhin an der richtigen Stelle versickert – ohne Korruption und ohne Fehlsteuerung im Medienbereich.

Kurzum: Sie bevorzugen Innovation statt Subvention.

Genau. Damit kommen wir aber zu einem anderen fundamentalen Problem bei den Medien. Es gibt ein merkwürdiges Ungleichgewicht: Journalisten fordern jeden Tag mehr Innovation von anderen Wirtschaftszweigen – kaum aber von der eigenen Branche.

Es ist ja nicht so, dass es im Journalismus keine neuen Ideen gibt. Nur ist in den vergangenen Jahren kein Medien-Start-Up durch die Decke gegangen.

Die Journalismus-Ideen sind meist nicht unternehmerisch. Ein Grund dafür könnte sein: Fast alle Branchen konkurrieren weltweit. Wenn es Sie ins Motorsägen-Geschäft verschlägt oder in die Reifenaufarbeitung, dann sind Sie auf dem Weltmarkt erfolgreich oder Sie verschwinden. Da hat es die kulturraumgebundene Medienbranche immer etwas gemütlicher gehabt. Sie musste lange nicht unternehmerisch denken. 

Es gibt durchaus innovative, bezahlte lokale Angebote. Aber nicht immer gibt es eine Charité oder einen Daimler vor Ort, auf denen sich ein Abo-Modell aufsetzen lässt. Was können diese kleinen Redaktionen sonst noch tun?

Ich kann Ihnen von einer Podiumsdiskussion erzählen, an der ich teilgenommen habe. Die Medienanstalt Berlin-Brandenburg hatte ein lokaljournalistisches Projekt in einem Landkreis gefördert. Und bei dieser Podiumsdiskussion sagte die Redakteurin: „Wir haben es drei Jahre lang gemacht, und wissen jetzt: es gibt keinen Markt.“

Zu dieser Erkenntnis kommen viele ähnliche Projekte.

In dem konkreten Fall hatte man vorsichtshalber aber nicht einmal nachgeschaut. Dazu ein Dreisatz: Die Anzeigenblätter, die ausnahmslos von lokaler Printwerbung leben, liegen bei 1,3 Milliarden Euro Jahresumsatz in Deutschland. Teilt man das durch die Anzahl der Deutschen, ergibt es ungefähr 16 Euro pro Kopf. Wenn Sie einen Landkreis mit 100.000 Einwohnern haben, multiplizieren Sie die Einwohnerzahl mit den 16 Euro. Macht 1,6 Millionen Euro. Das ist der Printumsatz der Anzeigenblätter vor Ort. Das ist ja wohl ein lokaler Werbemarkt. Und wenn Sie sagen: Ich will davon nicht 100 Prozent, sondern ich peile fünf Prozent an, dann haben Sie schon 80.000 Euro zusammen und damit einen Journalisten finanziert.

Was hat die Redakteurin dazu gesagt?

Ich habe sie gefragt, wie viele Anzeigenverkäufer ihr Projekt hatte: Null. Es war nicht ein Einziger. Sie haben nicht einmal probiert, sich einen Markt zu erschließen – behaupten aber, dass es nicht geht. 

Verkaufen und Journalismus gehört für viele Journalisten aus guten Gründen nicht zusammen.

Aus sehr guten Gründen wird das getrennt. Darum habe ich ja nach dem Anzeigenverkäufer gefragt. Die besten Medien der Welt haben Anzeigenverkäufer. Es ist nicht unter der Würde eines Journalisten, das zu wissen.

Andere Projekte arbeiten mit Anzeigenverkäufern. Aber neben dem Vertriebsproblem stecken viele Journalistinnen und Journalisten auch darin fest, dass sie Journalismus schon immer auf eine ganz bestimmte Weise gemacht haben.

In der Betriebswirtschaft wird das als Innovatoren-Dilemma bezeichnet. Das Tastenhandy-Weltunternehmen Nokia war nicht in der Lage, sich das tastenlose Telefon vorzustellen. Verbrenner-Hersteller tun sich schwer mit dem Elektroauto. Die Liste ist lang, und die Medien stehen auch darauf.

Das Innovatoren-Dilemma besagt: Wer in einem Bereich überragend ist, ist mit diesen Stärken so sehr verbunden, dass es ihm schwerfallen wird, sich auf etwas Neues einzulassen.

Dem deutschen Mittelstand hilft der brutale weltweite Wettbewerb: Wenn man in Argentinien sieben Prozent weniger Kettensägen verkauft, gehen bei Stihl in Waiblingen die Alarmglocken an. Dadurch wollen sie aus eigenem Antrieb Innovationen vorantreiben. Im Medienbereich ist der Wettbewerb sehr übersichtlich. Wir haben seit den 70er Jahren eine lokale Monopolbildung. Das hat die Spannkraft nicht gerade erhöht. Dabei könnten Neugründungen zu einer Qualität führen, die es im Journalismus noch nie gab. Damit meine ich insbesondere lokale Publikationen, die nah an den Leuten sind.

Also müsste doch jemand von außen kommen, der nicht in diesem Dilemma steckt. 

Das wäre ein Weg. Bleibt die Frage: Wo findet man Unternehmer, die Medien und Journalismus als Chance entdecken? Das waren mal Drucker wie Franz Burda Senior oder Richard Gruner, selbst auch keine Journalisten. Sie müssen kein Koch sein, um ein Restaurant zu gründen, Sie können den Koch auch anstellen. Wenn lokale Unternehmer Medien als Markt entdeckten und wenn pro Gemeinde nur einer von ihnen beschließen würde, zu gründen – dann hätten wir einen lokalen Medienreichtum wie noch nie.

Ist Table.Media profitabel?

Noch nicht, aber es liegt über den Planzahlen.

Was würden Sie jungen Journalistinnen und Journalisten raten: direkt gründen, erst in einem Verlag arbeiten oder gleich die Branche wechseln? 

Ich würde ihnen raten, jedem Ratschlag zu misstrauen, auch meinem. Denn das ist eine zutiefst individuelle Sache. Meine Frage an sie wäre: Hast du irgendwann mal Unternehmertalent bei dir festgestellt, oder reizt es dich, das herauszufinden?

Und wenn dem nicht so ist?

Dann ist das sehr in Ordnung. Setzen wir noch früher an: Einem Menschen, der sich beruflich noch orientiert und eventuell Journalist werden will, würde ich raten, eine eigene Kompetenz anzustreben, die es nicht oft gibt. Also besser Medizin zu studieren als Journalistik. Nicht unbedingt, um Mediziner zu werden, sondern auch, um kompetent über Medizinthemen schreiben zu können. Viel kompetenter als alle Spätberufenen und Angelernten, die mit Mühe die Fachbegriffe auseinanderhalten können. 

Was würden Sie als ersten konkreten Schritt empfehlen, damit es 2030 noch hochwertigen, unabhängigen Journalismus in diesem Land gibt?

Medienunternehmen könnten das einführen, was jede vernünftige Maschinenbaufirma hat: eine Abteilung für Forschung und Entwicklung. Wir haben beim Tagesspiegel eine Forschungs-und-Entwicklungsabteilung etabliert, mit einem kontinuierlichen Zustrom ideenreicher, nicht mit Druckerschwärze vorbelasteter Hochschulabsolventen. 

Hat denn Table.Briefings eine solche Abteilung?

In der Gründungsphase war das ganze Unternehmen eine einzige Forschungs-und-Entwicklungsabteilung. Jetzt bauen wir gerade eine solche separate Abteilung auf. Wir sind gespannt, wer sich bewirbt. Je wilder, desto besser.

Catalina Schröder arbeitet als freie Reporterin unter anderem für das Wirtschaftsmagazin Impulse, die Zeit und Deutschlandfunkkultur. 
Hannes Jung ist Fotograf in Berlin.