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19. Juni 2020

Klartext Magazin No. 50

Wie es ist, ohne Chefredaktion zu arbeiten

An der Deutschen Journalistenschule darf jede Lehrredaktion ein Magazin erstellen. Wir haben dabei etwas ausprobiert und ohne Chefredaktion gearbeitet. Vieles hat dadurch sehr gut geklappt – einige Sachen nicht. Eine Zusammenfassung. Von Laurenz Schreiner

Wie soll das Magazin aussehen? Am Anfang war das noch unklar, mit einer guten Struktur wurde es schnell klarer. Auch für Marlene. (Foto: Berit Dießelkämper)

Ausgangssituation

Die Deutsche Journalistenschule (DJS) bildet jedes Jahr 45 junge Journalist*innen aus, 15 pro Klasse. Ein Teil der Ausbildung ist die Produktion des „Klartext“-Magazins: Wir bekommen einen Monat Zeit, um ein 76-seitiges Print-Magazin zu erstellen.

Wir müssen uns ein Thema überlegen, Artikelideen sammeln, uns um Fotos und Illustrationen kümmern, ein Design auswählen, Texte schreiben, Anzeigenkunden suchen und das Ganze rechtzeitig an die Druckerei geben. Dabei stehen uns vier erfahrene Dozent*innen zur Seite (jeweils eine Person für Konzept, Text, Design und Fotografie). Unser Zeitraum: Mitte Februar bis Mitte März 2020, gerade noch vor der Coronakrise in Deutschland.

Wie ist es normalerweise?

Normalerweise gibt es eine klare Hierarchie in der „Klartext“-Redaktion. Die Klasse wählt jeweils zwei Chefredakteur*innen sowie Textchef*innen, Art-Directors, Bildchef*innen, Chef*innen vom Dienst und Faktenchecker*innen. Jede*r soll ein Amt übernehmen und einen Beitrag fürs Magazin produzieren.

Doch welche Redaktionsstrukturen gibt es eigentlich sonst noch? Wir haben zu Beginn der Produktionsphase diskutiert.

- Es gibt eine Chefredaktion. Die hat in allen Bereichen das letzte Wort und die Verantwortung. Sie kann bestimmt oder gewählt werden.

- Es gibt Teams, die sich um Bereiche des Magazins wie Themen oder Layout selbst kümmern und da jeweils die Verantwortung haben. Entscheidungen treffen sie entweder allein, mit Vetorecht der Redaktionsmitglieder oder nach Abstimmung im Plenum.

- Jede Entscheidung wird im Plenum getroffen, auch Fragen wie „Wo kommt die Seitenzahl hin?“.

Schließlich haben wir uns gegen eine Chefredaktion entschieden. Das hatte verschiedene Gründe:

- Die Produktion des Magazins sollte eine Gruppenleistung sein. Deshalb sollte weder die endgültige Entscheidungsmacht bei zwei Menschen liegen noch sollte der Eindruck entstehen, ausgewählte Personen hätten mehr Arbeit in das Projekt gesteckt als der Rest der Gruppe.

- Alle aus der Redaktion sind auf einem ähnlichen Niveau. Klar, die eine hat mehr Praktika gemacht, der andere weniger, aber alle sind in der Ausbildung und es fühlte sich für uns komisch an, zwei Leute aus der Gruppe hervorzuheben.

- Wir erhofften uns einen größeren Lerneffekt, wenn wir alle gleichermaßen in die wichtigsten Prozesse involviert sind.

- Eine Redaktionsstruktur mit Chefredaktion hat zwar eine lange Tradition, doch ist sie wirklich das beste Modell? Redaktionen wie Neue Narrative zeigen außerdem, wie es auch ohne gehen kann.

- Wir wollten die Laborsituation an der DJS nutzen, um neue Konzepte für die Zukunft zu testen.

Aber auch die Option, für alle Entscheidungen einen Konsens im Plenum zu suchen, fiel für uns raus. Das schätzten wir als zu zeitintensiv ein und wir hatten eine klare Deadline für die finale Druckversion.

Wie sah das also bei uns aus?

Wir entschieden uns für ein Team-Modell. Wir legten gewisse Rollen fest, die fürs Magazin wichtig sind.

Jeweils ein bis zwei Menschen übernehmen eine Rolle und haben hier die volle Entscheidungskompetenz. Sie selbst – und auch jede*r der anderen Redaktionsmitglieder – können einzelne Themen aber zur Diskussion ins Plenum geben, sich Anregungen holen und dann auf Basis der gesamten Meinungen entscheiden. Außerdem müssen sich die Rollen untereinander eng abstimmen, damit z. B. das Layout zu den Texten und zu den Bildern passt.

 

Den Begriff "Chef" bei "Chef*in vom Dienst" und "Textchef*in" schafften wir gleich mit ab.

 

Doch welche Rollen brauchen wir überhaupt? Und wie sollen wir die Rollen nennen? Nach kurzer Diskussion schafften wir auch den Begriff „Chef“ bei „Chef*in vom Dienst“ oder „Textchef*in“ ab, weil es eben auch eine semantische Ebene dieser Worte gibt und sie, vielleicht auch unterbewusst, eine Hierarchie errichten können. So entstand folgende Redaktionsstruktur:

Koordination: kümmert sich um Einhaltung der Fristen, Finanzen, Kommunikation mit den Dozierenden, Anzeigen.

Themen: kümmert sich um eine passende thematische Vielfalt fürs Magazin, achtet auf Diversität, legt Textgattungen für ein jeweiliges Thema fest, vergibt die Texte an die Autor*innen.

Text: kümmert sich um die Absprache mit den Autor*innen vor, während und nach dem Schreibprozess, redigiert, setzt die Texte am Ende mit dem Grafik-Team.

Faktencheck: entwickelt einen Prozess, sodass am Ende alle Texte einheitlich gefactcheckt wurden, muss aber nicht selbst alle Texte factchecken (diese Position war nicht so beliebt, daher sorgten wir so dafür, dass alle beteiligt wurden).

Social Media: kümmert sich um den Auftritt auf Twitter und bei Instagram.

Grafik: entwickelt ein Design für das Magazin, kümmert sich mit dem Text-Team darum, dass die Texte alle schön gesetzt werden.

Bildredaktion: kümmert sich um ein einheitliches Bildkonzept, die Rechte an den Fotos und darum, dass die Autor*innen ihre Texte bebildern.

Wir besetzten diese Rollen nach einer Diskussion im Plenum, bei der jede*r Wünsche und Ablehnungen äußern durfte. Außerdem gab es die Möglichkeit, bei sich selbst oder bei anderen Kompetenzen positiv hervorzuheben. Ziel war, jede Rolle bestmöglich zu besetzen, sodass andere Vertrauen in die Entscheidungen haben und das Produkt am Ende so gut wie möglich wird.

Beispiele für Dinge, die einzelne Rollen oder Redaktionsmitglieder ins Plenum gebracht haben: Was für ein Heft wollen wir machen? Wie soll es heißen? An wen richten wir uns? Mit welchen Adjektiven könnte man unser Heft beschreiben? Wie gendern wir? Was kommt aufs Cover? In welche Richtung soll der Social-Media-Auftritt gehen?

Beispiele für Dinge, die nicht im Plenum diskutiert wurden: Welche Themen kommen letztlich ins Heft? Wo kommen die Seitenzahlen hin? Wie schreibt welche*r Autor*in den Text? Welches Foto bekommt welcher Text? Bis wann müssen die Texte fertig sein? Welche Tools nutzen wir?

Viele Dinge wurden in enger Absprache zwischen verschiedenen Rollen getroffen, z. B. der Seitenplan, das endgültige Layout oder die Textgattungen.

Was kann man daraus lernen?

- Es geht. Es ist eine Umstellung, alle müssen sich viel stärker einbringen und es braucht immer wieder Anpassungen. Aber es funktioniert, ohne Chefredaktion in einem Monat ein Heft zu produzieren.

- Die getroffenen Entscheidungen sind gefühlt besser und besser nachzuvollziehen. Das Magazin ist – natürlich sehr subjektiv gesehen – gut geworden.

- Jede*r hat sich stark in den Entstehungsprozess des Magazins einbezogen gefühlt und ist bis zum Ende aktiv geblieben, um mitzuhelfen, das bestmögliche Magazin zu produzieren. Es gab niemanden, der gesagt hat: Ach, ich habe meinen Text geschrieben und meinen Job getan, den Rest sollen andere machen. Außerdem konnten wir eher unbeliebte Aufgaben wie Fact-Checking besetzen, weil am Ende alle unterstützt haben.

- Es gibt niemanden, der zu viel Arbeit und Entscheidungsmacht hat. Natürlich hatten einzelne Rollen phasenweise sehr viel zu tun. Aber niemand war damit beschäftigt, alle Entscheidungen zu prüfen und die Verantwortung für das Gelingen zu haben – wie es eine Chefredaktion gehabt hätte.

- Es hilft, die Kompetenzbereiche genau festzulegen und immer wieder anzupassen. Damit es bei dieser flachen Struktur keinen Streit zwischen den Teams gibt, haben wir im Plenum zuvor genau bestimmt, wer wo Entscheidungen treffen soll. Das wurde wöchentlich angepasst, zum Beispiel haben wir gemerkt, dass beim Seitenplan auch das Text-Team mitentscheiden musste.

Aber:

- Transparenz herzustellen, kostet viel Zeit. Dafür, dass wirklich über alle Prozesse Bescheid wissen können, braucht es viel Kommunikation und eine genaue Abstimmung über die Tools, die genutzt werden.

- Es braucht eine hohe Eigenverantwortung und die Bereitschaft bei allen Redaktionsmitgliedern, auch selbst nach Infos zu suchen. Das kann die Rolle Koordination nicht alles übernehmen. Sie kann nur Strukturen schaffen, an denen sich alle orientieren können. Anfangs fragten einige aus der Redaktion immer die Koordination, wo was zu finden ist – statt selbst kurz zu suchen. Irgendwann speicherten dann aber alle die Prozesse ab.

- Man sollte vorher besprechen, wie „harte“ Entscheidungen getroffen werden. Wer ist auch mal die notwendige „bad person“? Das haben wir vorher nicht gemacht und so standen wir zum Beispiel irgendwann vor diesem Problem: Wir haben in freudigem Übermut gleich drei Recherche-Reisen festgelegt (letztlich durch das Themen-Team), was aber eigentlich zu teuer war. Wir hatten dafür nicht wirklich das Geld. Das hat die Rolle „Koordination“ (auch zuständig für Finanzen) angemerkt, aber eine harte Entscheidung, welche Reise ausfallen muss, wollte hier keine*r wirklich treffen. Glücklicherweise kamen wir dann doch so hin.

- Wie anpassungsfähig ist diese Struktur? Extrem wichtig ist, dass sich alle Redaktionsmitglieder mit dem Produkt identifizieren und bereit sind, sich selbst verstärkt einzubringen. Außerdem waren wir eine kleine Gruppe, 14 Leute. Ob sich diese Struktur auch auf Redaktionen mit 100 oder mehr Redakteur*innen übertragen lässt, müsste man noch mal prüfen. Außerdem: Viele von uns haben zwar schon in klassischen Redaktionsstrukturen gearbeitet, aber waren trotzdem noch nicht so gewöhnt daran. Redaktionen mit Mitarbeiter*innen, die seit Jahren an Hierarchien mit einer Chefredaktion gewöhnt sind, hätten es vielleicht schwerer, sich umzustellen.

Ja okay, aber …

Unsere Dozent*innen haben uns anfangs mit folgenden Bedenken bei dem Modell konfrontiert, auf die ich noch kurz eingehen will.

- „Das dauert doch viel länger.“ Das stimmt, aber nur für die Plenumsdiskussionen. Wir haben uns schließlich genau an den Zeitplan gehalten, das Heft wurde sogar noch zwei Nächte vor der Deadline fertig. Denn dadurch, dass viele Rollen ihre Entscheidungen selbstverantwortlich treffen, spart man auch Zeit, die sonst die Chefredaktion für Überlegungen und Absprachen bräuchte.

- „Niemand traut sich, Entscheidungen zu treffen.“ Das stimmt nicht. Jede Rolle hat eine ganz klare Entscheidungskompetenz und darf letztlich über die Dinge bestimmen, die vorher genau festgelegt wurden.

- „Es wird wahllos, da ist dann keine Linie drin.“ Eine absolut verständliche Befürchtung. Deshalb braucht es ständige Absprachen zwischen den zuständigen Rollen und Tools, mit denen man z. B. genau sehen kann, wie weit welcher Text gerade ist und welche Grafik dabei gedacht ist. Außerdem braucht es eine gute Absprache im Plenum, bevor mit der Heftproduktion gestartet wird. Was soll das überhaupt für ein Heft werden? Dann kann die Redaktion als Ganzes für eine „einheitliche Linie“ sorgen.

Was sonst noch wichtig war

Unabhängig von der Entscheidung, ohne Chefredaktion zu arbeiten, erstellten wir für uns Kommunikationsregeln. Das heißt: Jede Diskussion wird wechselnd von einer Person moderiert, die eine Redeliste führt. Wer etwas sagen will, meldet sich “normal” und kommt der Reihenfolge nach dran. Wer dringend etwas zu einem aktuellen Beitrag sagen will, zeigt mit dem Zeigefinger auf den*die Moderator*in und kommt direkt dran. Wer einem Beitrag nur zustimmen möchte, der kann “Jazzhands” zeigen.

 

Anfangs fanden wir Kommunikationsregeln weird. Nachdem wir uns daran gewöhnt hatten, wollten wir nicht mehr ohne diskutieren.

 

Das klingt irgendwie weird und anfangs waren viele von uns skeptisch (“Ach, wir brauchen keine Redeliste, was soll das”), aber nach kurzer Zeit waren wir überzeugt. Denn diese Kommunikationsregeln machen Diskussionen fairer, sorgen dafür, dass sich alle gleichberechtigt einbringen können und können tatsächlich Diskussionen verkürzen – und das ohne großen Aufwand.

Und jetzt?

Und jetzt sind wir fertig. Das Magazin auch. Ihr könnt es hier bestellen und uns eine große Freude machen. Außerdem geben wir auf Instagram und auf Twitter weitere Einblicke in den Produktionsprozess.

Die Zusammenfassung ist ein persönlicher Blick auf den Arbeitsprozess und das Fazit basiert auf Gesprächen innerhalb der Magazin-Redaktion, eigenen Beobachtungen und Vergleichen mit bisherigen Erfahrungen in anderen Redaktionen. Bei Fragen und Kritik könnt ihr gerne an mail(at)laurenzschreiner.de schreiben. Ich freue mich über Rückmeldungen zu unserem Versuch, die Redaktion mal etwas anders zu denken.

Laurenz Schreiner: Freier Journalist @tagesspiegel | 58K @DJSde | Schreibt über Gesellschaft und Sport | Forscht zu Publikumsorientierung im Journalismus.
Dieser Text erschien zuerst auf Medium.com