Auf dem Weg Richtung New Work

Der erste Lockdown im März 2020 war gerade ein paar Tage alt, da traf der Redaktionsleiter einer Lokalzeitung mit 15 Redakteuren spontan eine wichtige Entscheidung. Er gab die Moderation der täglichen Videokonferenz an eine Kollegin ab, konzentrierte sich auf die Gesichter und Stimmen seiner Leute. Wer ihm unzufrieden, erschöpft, durcheinander erschien, den rief er nach der Konferenz an. Einfach so, übergangslos: „Wie geht’s dir eigentlich?“

Dieser Lokalchef machte intuitiv zweierlei richtig: Er gab Verantwortung ab und übte sich in Empathie. Obendrein löste er ein wesentliches Problem der virtuellen Zusammenarbeit, indem er einfach anrief: Durch Direktheit ersetzte er die fehlende beiläufige Kommunikation, die sich sonst am Rande einer Konferenz ergibt. Durch offene Gespräche sorgte er dafür, dass die Verbindung zwischen ihm und seinen Mitarbeitern auch auf Distanz nicht abriss. Früher oder später haben es viele Chefredakteurinnen, Programmchefs, Desk- und Ressortleiterinnen so gemacht. Sie alle mussten und müssen in der Pandemie nicht nur einen Kurs vorgeben, die Produktion stabilisieren, erreichbar sein, publizistisch führen, Qualität sichern. Sie mussten zusätzlich "Nähe in der Distanz" herstellen. Darin liegt ein wertvolles Erbe für die Redaktionsleitung nach Corona.

Mein Ausgangspunkt ist ein erfreulicher Gesamtbefund: Die Redaktionsleitungen im deutschsprachigen Raum haben – gemeinsam mit ihren Teams – Corona erfolgreich bewältigt. Das enorme Publikumsinteresse wurde professionell bedient, die dezentrale Produktion lief auf eine Weise rund, die niemand vorher für möglich gehalten hätte (schon gar nicht bei Kurzarbeit). Das gilt auch noch zu Herbstbeginn 2021: In vielen Redaktionen sind nach wie vor nur 30 bis 50 Prozent der Schreibtische besetzt. Anders gesagt: Rund zwei Drittel bis die Hälfte der Journalist*innen arbeiten mobil. 

Dabei erschlossen und erschließen sich die dezentralen Redaktionen eine tiefere Stufe der Digitalisierung. So hilft Corona dabei mit, dass die große Transformation in den Redaktionen voranschreitet: Jedes Redaktionsteam, das selbst einen Kopfsprung in die digitale Zusammenarbeit tun musste, versteht heute besser, wie seine neuen Zielgruppen ticken, welche Reize und Chancen die neuen Kommunikationswelten bieten.

Hinter mir liegt eine Zeit voller erhellender Einblicke in den Alltag von über 120 Redaktionsteams. In Redaktionscoachings und Trainings (überwiegend digital, teilweise in Präsenz) erfuhr ich viel darüber, was alles funktionierte. Aber auch, woran es schmerzhaft mangelt: an beiläufigen Gesprächen, kreativem Austausch, an einem spürbaren Feierabend. Gerade Führungskräfte leiden zunehmend unter digitaler Ermüdung, Homeoffice-Koller und grenzenloser Erreichbarkeit, erst der Urlaubssommer 2021 hat das etwas gemildert. Nach wie vor ist es sehr schwierig, neue Teammitglieder gut zu integrieren und introvertierte Perfektionisten vorm Abdriften zu bewahren. 

Nach diesem technischen und praktischen Einstieg in die virtuelle Zusammenarbeit kommt es jetzt darauf an, den Kulturwandel weiterzutreiben, den Corona beschleunigt hat. Das ist komplex, zumal bei schrumpfenden Budgets und prekärer Personalausstattung. Die Frage ist: Wird es denen, die in Redaktionen Verantwortung tragen, gelingen, das Positive aus der Coronaphase zu verstetigen? 

Ich denke, ja. Es könnte sogar sein, dass wir Corona demnächst als Beginn einer Wende zum Besseren einordnen. Dazu aber müsste redaktionelle Führung sich auf den folgenden sechs Feldern bewähren: 

Räume: Es gilt, den Newsroom der Zukunft zu erschaffen. Die Produktionshallen der Vor-Corona-Zeit sind passé. Das Präsenzprinzip ist diskreditiert, viele Medienhäuser öffnen sich dauerhaft dem mobilen Arbeiten. Auch wenn Corona Geschichte ist, werden geschätzt 40 bis 60 Prozent der Redaktionsarbeit mobil erledigt (bei Reportern etwas mehr als an den Desks, aber in der Tendenz auch dort). Redaktionsräume werden kleiner, auch weil die Devise „one man, one desk“ nicht mehr haltbar ist. Aus persönlichen Schreibtischen werden Funktionsarbeitsplätze. Eng verbunden mit dem physischen arbeitet ein virtueller Newsroom, in dem man sich genauso selbstverständlich bewegt und mit Kolleg*innen interagiert, unterstützt von vielfältigen digitalen Tools, etwa Proximity-Chats wie wonder.me oder virtualoffice.team. 

Schauen wir uns den physischen Newsroom näher an. In seinem Zentrum steht immer noch ein Auge oder Cockpit – die Entscheidungszentrale. Daneben aber entsteht etwas Neues, Begegnungszonen, in die man gern kommt, sogar bei weiter Anfahrt. Dort treffen sich die Teams in wöchentlich festgelegten Begegnungsschienen zum Austausch und gemeinschaftlichen Denken, zur beiläufigen Kommunikation. Dort entsteht Nähe, werden Ideen und Projekte entwickelt. Diese Newsrooms werden nicht so aussehen, wie Boomer sich ein Start-up vorstellen, aber auch nicht so nüchtern wie klassische Redaktionsräume. Sofalounge, multifunktionales Forum, Tischtennisplatte? Auf jeden Fall mehr Möglichkeiten zum Rückzug, denn dessen Wert für konzentriertes Arbeiten ist jetzt unabweisbar. An den Details wird derzeit in vielen Redaktion gebastelt. Und das ist der Weg: gemeinsam herausfinden, welche Räume zur künftigen Zusammenarbeit passen. 

Meetings: Technisch sind die Redaktionen heute geübt darin, ordentliche Videomeetings zu machen. Auch die wichtigsten Regeln haben sich herumgesprochen, sogar Kameras auf Augenhöhe und Hilfsmittel wie digitale Whiteboards haben sich am Ende durchgesetzt (leider erst sehr spät). Dennoch wäre es verfrüht, von einer reifen Meetingkultur zu sprechen. Die Moderation ist oft zu zurückhaltend oder zu dominant; Themenabfolge und Gesprächsimpulse sind meist aus Präsenzmeetings abgeleitet. Digitale Moderation ist ein komplexes Handwerk, und „Nähe auf Distanz“ ist eben doch schwer herzustellen. Da kommt noch ein Stück persönliches Lernen auf die Führungskräfte zu, auf Newcomer ebenso wie auf alte Hasen. 

Da viele weiter im Homeoffice arbeiten, verlieren sich Redaktionsleitungen häufig immer noch im Video-Marathon. Weder wird auf Pausen in Meetings geachtet noch auf Pausen zwischen den Meetings. Für eine realistische Tagesplanung braucht es aber Meeting-Schienen, die von vorneherein Lücken lassen. Genau die Zeiten nämlich, die man früher für Raumwechsel, Toilettengang und Smartphone brauchte. Gelingt es nicht, jetzt eine humane Meetingkultur unter Corona-Bedingungen zu entwickeln, bleibt ein wichtiger Schritt für die Zeit danach ungetan.

"Jedes Redaktionsteam, das selbst einen Kopfsprung in die digitale Zusammenarbeit tun musste, versteht heute besser, wie seine neuen Zielgruppen ticken, welche Reize und Chancen die neuen Kommunikationswelten bieten."

Zu hoffen ist, dass der Küchenstuhl und der schmerzende Laptop-Nacken eines Tages zu den skurrilen Erinnerungen an Corona gehören: Medienhäuser und ihre Betriebsräte werden vernünftige Vereinbarungen für ein professionell ausgestattetes Homeoffice aushandeln. Eine Alternative könnten attraktive Coworking-Spaces in Wohnortnähe bieten. Der Bedarf wird gewaltig, auch nach Corona und auch jenseits der Medienbranche. Eine Geschäftschance für Medienunternehmen? 

Teambuilding: Wie wird aus sieben Journalistinnen und Journalisten ein Team, wenn sie sich selten sehen? Wie integriert man Neuzugänge? Wie kriegt die Leitung mit, was in den Mitarbeitenden vorgeht, obwohl sie diese seltener sieht? Teambuilding muss künftig aktiver gestaltet werden. Es ist alles andere als ein Nice-to-have, sondern zentral – gerade für Teams, die teils virtuell, teils physisch zusammenarbeiten. Denn digitale Kommunikation verschluckt auch weiterhin emotionale Zwischentöne. Führung kann das nicht, wie in der Corona-Anfangszeit, dauerhaft durch endlose Einzeltelefonate ausgleichen. 

Was dann? Können neue Chat-Formate den Subtext der Zusammenarbeit sichtbar machen? Helfen digitale Kurz-Klausuren? Welche Austauschrituale finden in der Begegnungszone des Newsrooms statt? Die richtige Form von Teambuilding zu finden, ist eine wichtige Führungsaufgabe, gerade für Ressortleitungen, Lokalchefinnen, Teamchefs. Es reicht nicht zu hoffen, dass sich alles schon irgendwie zurechtschüttelt. 

Hierarchieverständnis: Der Übergang ist noch nicht geschafft, aber die Vorboten sind da, oft in Gestalt jüngerer, hoch qualifizierter, klug kommunizierender Frauen, die die Machtroutinen in den Chefredaktionen stören. Endlich! Sie sind keine Heilsbringerinnen, aber sie nähren die Hoffnung, dass Statusdenken und Machtspiele an Bedeutung verlieren und vielleicht eines Tages in der Mottenkiste verschwinden. In dynamisch sich verändernden Redaktionen wächst das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter*innen, und das ist das Beste, was Chefinnen und Chefs passieren kann. Redaktions- und Teamleitung wird in letzter Konsequenz zur Service-Einrichtung für leistungsbereite, hoch engagierte Teammitglieder. 

Das mag Statusverlust bedeuten, kann aber ein angenehmeres, vernetztes Arbeiten ermöglichen und Magengeschwüre verhindern. Ohnehin liegt es nahe, redaktionelle Führungsjobs nicht auf Dauer, sondern auf Zeit zu denken.

"Die Vorboten des Übergangs sind da, oft in Gestalt jüngerer, hoch qualifizierter Frauen, die die Machtroutinen in den Chefredaktionen stören."

Von der Projektleitung über die Stellvertretung und die Desk-Steuerung bis zur Chefredaktion – überall werden kompetente, profilierte, ja sogar charismatische Führungspersönlichkeiten gebraucht. Zugleich ist klar, dass nur wenige den spannungsreichen Führungsjob auf Dauer leisten können und wollen. Fach- und Führungskarrieren sollten sich neu mischen und verflechten. Führung wird entzaubert. Gut so.  

Weiterbildung: Es wird viel zu lernen und zu entwickeln sein in den Redaktionen der Zukunft, permanent und immer wieder neu. Kein Problem. Weiterbildung, Teamentwicklung und Transformationsprozesse erfordern nicht mehr automatisch tagelange Präsenztreffen. Sie fügen sich organisch in den digitalen Alltag ein. Zur neuen Redaktionsleitung wird es gehören, komplexe Blended-Learning-Konzepte zu ermöglichen, die Präsenztreffen, Webinare und zum Beispiel Lernspiele sinnvoll miteinander verbinden. 

Change: Dieses Wort sei hier noch einmal verwendet, bevor es in einer neuen Redaktionskultur für immer verschwindet. Die umfassenden Veränderungen in den Newsrooms können gar nicht mehr einzeln erlebt und reflektiert werden. Change tritt nur noch im Bündel auf, lässt keine Ruhephasen mehr zu. Sinnlos, auf eine Zeit ohne Veränderung zu hoffen. Das Gegenteil wird passieren: Redaktionelle Führung muss vom Change-Kontinuum ausgehen, vom permanenten Beta auf mehreren Ebenen zugleich. 

Das ist hart, denn viele Journalistinnen und Journalisten verspüren – absolut nachvollziehbar – eine tiefe Sehnsucht nach Statik und Sicherheit, gerade weil sie sich in der Öffentlichkeit exponieren und immerzu Gegensätze ausbalancieren müssen. Aber diesen Halt bieten die fluiden Redaktionsstrukturen immer weniger. Dauerunzufriedenheit und Kränkungen aller Art sind programmiert. Die Führung kann das nicht stoppen, aber reinen Wein einschenken: Veränderung ist Alltag. Und sie kann zeigen, dass jenseits aller Veränderungen doch so etwas wie Gewöhnung wartet. Dass die hohe Belastung zwar nicht allein, aber doch im Team zu bewältigen ist. Corona hat praktisch vorgeführt, dass und wie solche Integrationsprozesse funktionieren.  

Neue Arbeitskultur: Für all die Unruhe, für die enorme Agilität, die von ihnen verlangt wird, dürfen Redakteurinnen und Redakteure etwas verlangen: Mitbestimmung, mindestens einen hohen Grad von Selbstbestimmung. Die große Transformation wird nur gelingen, wenn die Redaktion sie als ihr Ding erlebt und mitgestaltet. Dabei ist klar, dass Mitbestimmung und Selbstbestimmung nur in Kombination mit Mitverantwortung zu haben sind. 

Im Gegenzug respektiert die redaktionelle Führung reale Belastungsgrenzen. Sie verhindert, dass Leistungsträger*innen sich selbst überfordern. Sie stellt Leistungsgerechtigkeit her, indem sie auch jene nicht aufgibt, die sich im Homeoffice abkoppeln wollen. Sie steht aber zugleich für Machbarkeit ein, redet Dauerstress nicht klein, interveniert, wo der Job überbordet. Die jüngeren Hochqualifizierten, dringend gebraucht in Redaktionen, akzeptieren grenzenloses Arbeiten nicht mehr als selbstverständlichen Teil der Redaktionskultur. Sie werden Augenmaß und eine vorausschauende Personalentwicklung einfordern. Für die Führung heißt das: Routinen überdenken; mutig weglassen, was zu wenig bringt; für eine realistische Kapazitätsplanung geradestehen. Redaktionen sind keine Zitronen.  

Fazit: Ich habe Ihnen meine Vision davon geschildert, wie sich die Corona-Erfahrung der Redaktionen in die Zeit danach verlängern könnte: hin zu neuen Formen der Zusammenarbeit und zu einem grundlegenden Kulturwandel. Die Verantwortung der redaktionellen Führung liegt vor allem darin, Impulse zu geben, Freiräume zu öffnen, Entwicklungspfade anzubieten. Zugleich braucht es Beharrlichkeit und Durchsetzungsvermögen. Die gute Nachricht ist: Es kann und wird mit dem Team zusammen gelingen. Die schlechte Nachricht: Das bedeutet sehr viel Arbeit und einen Schwung Konflikte.

Das Nach-Corona-Zeitalter bietet also anspruchsvolle Führungsaufgaben, die den pathetischen Begriff „Leadership“ allemal rechtfertigen. Das neue redaktionelle Leadership ist dabei meilenweit entfernt von der patriarchalischen Führung alter Schule und lässt auch die hierarchiebetonte Führung der 2010er Jahre hinter sich, die ja erst einmal grundlegende Systemblockaden durchbrechen musste. Zeitgemäße Redaktionsleitung „nach Corona“ gibt Verantwortung nach unten ab und hört genau zu (wie der anfangs vorgestellte Lokalchef im Videomeeting). Sie orientiert sich im Sinne der lateralen Führung eher zur Seite und bewegt Teams aus ihrer Mitte heraus, nur im Notfall von oben. 

Das würde dann passen zu einem aktualisierten Verständnis von Medienredaktionen in der öffentlichen Kommunikation: Sie nehmen daran teil, sind Schlüsselakteure; bestimmen und kontrollieren jedoch können sie wenig bis nichts. Die Zeit der Alpha-Journalisten ist ebenso vorbei wie die der Alpha-Chefs.

Christian Sauer ist Journalist, Redaktionscoach und Seminartrainer in Hamburg. Seit mehr als 15 Jahren berät er Medienprofis, coacht Redaktionsteams und bildet redaktionelle Führungskräfte aus. Christian O. Bruch arbeitet als Fotograf in Hamburg.  

Dieser Beitrag ist in einer Kooperation von Vocer und dem journalist entstanden.Vocer ist eine gemeinnützige Organisation für Medieninnovation und journalistische Bildungsprogramme. Der Beitrag wird in dem Buch "Wie wir den Journalismus widerstandfähiger machen" erscheinen. Herausgeber sind Vocer-Mitgründer Stephan Weichert und journalist-Chefredakteur Matthias Daniel.

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