"Viel konsequenter digital ausrichten"

Onlinejournalismus ist faszinierend. Musste ich früher, wenn ich mich in ein Thema hineingegraben und den Artikel aufgeschrieben hatte, warten, bis ich am nächsten Tag die Zeitung in meinen Händen hielt, kann heutzutage alles sofort raus. Unmittelbar, wenn es geschieht. Für mich ist das Interagieren in sozialen Netzwerken völlig normal. Dabei gehöre ich nicht zu einer der Generationen, für die in der Jugend das Digitale normal war. Als wäre es gestern gewesen, erinnere ich mich, wie es plötzlich unter dem Weihnachtsbaum klingelte. Unverkennbar der Ton eines Nokia 3310, besondere Funktion: das Kult-Spiel „Snake“. Ich bin völlig ausgeflippt. SMS-Schreiben und Telefonieren war teuer. Mir wurde das Taschengeld gestrichen, als ich SMS so nutzte wie Whatsapp heute und auf der Rechnung ein mittlerer dreistelliger Betrag stand. Immer wenn ich aus Versehen auf den Internet-Globus gekommen bin, ist mir das Herz stehen geblieben. Meine Netzwerke waren viele Jahre SchülerVZ und ICQ. Meine kleine Schwester, Jahrgang 2006, wächst mit Whatsapp, Snapchat, Instagram und Co auf. Generation Y versus Generation Z. Auf Instagram habe ich mein erstes Bild am 22. September 2013 gepostet. Da gab es die Plattform schon drei Jahre. Heute ist dieser Kanal mein tägliches Brot. Er bietet dem Journalismus so viele Wege, mit Nutzern in Kontakt zu treten.

Veränderung macht Angst 

Was hat der Ausflug in meine Jugend nun mit der Frage zu tun, die ich anfangs gestellt habe? Es ist nichts Neues, Strukturen über Bord zu werfen und Workflows zu überdenken. Allein die Ankündigung des Vorhabens löst in vielen Köpfen schon Blockaden aus. Verständlich! Veränderung macht Angst. Was heute Reporter sind, waren vor einigen Jahren Generalisten, die mehrere Rollen hatten: Reporter, Redakteur, Blattmacher, Korrektor. Ein Redakteur war für eine Seite zuständig, seine Seite. Vielleicht wird so klar, warum es auch heute noch bei vielen Kollegen eine starke Identifizierung mit Print gibt. Ich kann das nachvollziehen. Trotz der Selbstverständlichkeit, Insta-Stories zu posten und zu twittern, würde ich ein Kindle niemals einem Buch vorziehen. Aber ich bin Journalistin geworden, um Menschen zu informieren, ihnen zuzuhören, ihre Geschichten aufzuschreiben. Ich glaube daran, dass guter Journalismus helfen kann, Dinge zu verändern. Und dafür müssen wir, die in den Redaktionen sitzen, Veränderungen mit offenen Armen begrüßen. Die Welt wandelt sich, die Print-Leserschaft wird immer älter, und es wächst eine Generation nach der nächsten heran, die auf völlig andere Weise Nachrichten konsumiert. Von allein finden die wenigsten zu den Angeboten der Lokalzeitung. Selbst wenn diese das Privileg hat, Platzhirsch zu sein.

Trennung in Reporter und Editoren

Es ist daher dringend an der Zeit, dass all jene Redaktionen, die ihre Arbeitsweisen noch nicht auf „Digital first“ umgestellt haben, das schleunigst tun. Es gilt, historisch gewachsene Strukturen und Denkweisen ad acta zu legen: feste Ressortgrenzen, Einzelbüros, die Skepsis gegenüber Online, autonome Themenplanung, den Anspruch, dass ein guter Redakteur von 10 bis 19 Uhr „den Laden hüten muss“. Um auf das Generalistenthema zurückzukommen: Redakteure haben schon einige Veränderungen mitgemacht. Im Jahr 2010 gab es in den ersten deutschen Redaktionen Entwicklungen weg vom Silo-Prinzip, das angelsächsische Modell der prinzipiellen Trennung zwischen Reportern und Editoren wurde hier und da eingeführt. Reporter recherchieren und schreiben, Editoren produzieren, organisieren und planen. Newsrooms oder Newsdesks wurden geschaffen, in denen beziehungsweise an denen die Inhalte aller Kanäle zusammenlaufen, Entscheidungen gefällt werden, was wann wo publiziert wird. Heute gibt es Audience Developement, Retention, Content und Conversion Manager, SEO-Spezialisten. Dass diese Bezeichnungen Skepsis wecken, ist nachvollziehbar. Was verbirgt sich dahinter? Muss ich das auch können? Wie sehr wird sich mein Beruf verändern? Solche Sorgen müssen ernst genommen werden. 

Transformation ist ein Begriff, der nicht in jedem Redaktionsmitglied positive Gefühle weckt. Es hilft nur: erklären, erklären, erklären und ermutigen. Alle wird man nicht bekehren können, diese Annahme ist ein häufiger Fehler von Führungskräften in Veränderungsvorhaben. Die Forschung geht von drei Gruppen aus: 20 Prozent Veränderungswillige, 20 Prozent Bewahrer und 60 Prozent fence sitter, also unentschlossene Zuschauer. Der größte Hebel liegt in der größten Gruppe, diese ist potenziell veränderungswillig. Diese Mitarbeiter darüber zu informieren, wohin der Weg führt und warum er gegangen werden muss, kann Auswirkungen auf das gesamte Team haben. Dagegen ist es fast unmöglich, die Bewahrer zu bekehren. Aber: Auch diese Gruppe muss informiert werden. Gerade in kleineren Redaktionen kommt es auf jeden Einzelnen an, die Devise „dann halt ohne dich“ lässt sich kaum umsetzen.

Der Newsdesk wurde zur Schaltzentrale

Um grundlegende Veränderungen herbeizuführen, ist es wichtig, dass die Führungsebene einen Rahmen dafür schafft und Vertrauen in eine Gruppe von Personen legt, die die digitale Transformation zu ihrer Hauptaufgabe erklärt. Bei der LZ gibt es ein solches vierköpfiges Team seit etwa eineinhalb Jahren. Hauptarbeit des Jahres 2020 waren die Vorbereitungen für die Einführung des Paid-Content-Modells. Treiber war und ist die Corona-Pandemie. Sie hat die Probleme aufgezeigt. Natürlich war die größte Herausforderung zunächst die radikale Entwicklung hin zum dezentralen Arbeiten und die Frage, was es für Workflows bedeutet, wenn das Team nicht mehr an einem Ort zusammenkommt.

In Lüneburg gab es den ersten Coronafall am 11. März 2020. Die Zugriffszahlen vervierfachten sich von einem auf den nächsten Tag. Die Onlineredaktion war Tag und Nacht gefordert, die Reporter lieferten von morgens bis abends Absätze für den Newsticker auf der Homepage, Hintergründe und mehr. Eine Paywall gab es noch nicht. Für Skepsis blieb keine Zeit. Wie sollten wir auch die Information, dass mit einem Lüneburger Gymnasium die erste Schule Deutschlands komplett unter Quarantäne gestellt wurde, zurückhalten, um dem oft genannten Argument, die Print-Leserschaft nicht zu benachteiligen, nachzukommen? Keine Chance. Raus damit! Der Informationsbedarf war riesig, die Unsicherheit auch. Weil sich die Ereignisse überschlugen, kaum Zeit zum Durchatmen blieb, war es ein großer Vorteil, im Großraumbüro zu arbeiten. Der Newsdesk entfaltete sein Potenzial, wurde zur Schaltzentrale. Vieles geschah auf Zuruf. Zeit zum Verinnerlichen blieb nicht: Einige Wochen später saß die Mehrheit im Homeoffice. Eine organisatorische Herausforderung: In einem Google-Dokument wurde die Planung zusammengefasst. Notiert wurde, welche Themen vor Erscheinen im Print in einer Kurzfassung online gehen. Die Konferenzstruktur sah vier virtuelle Runden am Tag vor. Es ruckelte zu Beginn. Doch: Von Mal zu Mal wurde es besser.

"Ich glaube daran, dass guter Journalismus helfen kann, Dinge zu verändern. Und dafür müssen wir, die in den Redaktionen sitzen, Veränderungen mit offenen Armen begrüßen."

Ende 2020 hat es die wohl gravierendste Veränderung in den Workflows gegeben: Konferenzen starten seither mit der Online-Planung, es gibt Mindestzahlen an aktuellen, lokalen Inhalten, die täglich geliefert werden sollen. Erst nach der verbindlichen Festlegung, wann diese Artikel fertig sein sollen, wird besprochen, was am nächsten Tag Titelfoto im Print sein könnte. Es ist der Beginn einer Umstellung, die nicht nur aufgrund der Pandemie zwingend erforderlich war. Im November 2020 hat die LZ eine Registrierschranke eingeführt, um die Leser daran zu gewöhnen, dass redaktionelle Inhalte nicht mehr frei zugänglich sind. Wir haben uns dadurch Zeit verschafft, die Workflows auf „Online first“ umzustellen und die Redaktion etwas von der „Printdenke“ abzunabeln. Durch die Registrierung konnten wir einen großen Fundus an Usern aufbauen, die nachweislich ein Interesse an unseren Inhalten haben.

Reporter wissen, wo der Schuh drückt 

Mit der Einführung eines Digitalabos hat sich bei vielen Redakteuren ein Schalter umgelegt: Nicht nur, dass Online jetzt Geld einbringt, plötzlich ist der Wert ihres Artikels messbar. Ganz konkret an abgeschlossenen Abos. Eine Zahl, die vielen mehr sagt als Reichweite oder Interaktionen. Redaktionen sollten nicht ausschließlich datengetrieben arbeiten, sondern auch weiterhin auf ihr Bauchgefühl hören. Schließlich sind die Reporter die Experten, die Netzwerke aufgebaut haben, wissen, wo der Schuh drückt. Dennoch ist es wichtig, diesen Aufwind zu nutzen, fundiert Daten zu erheben und die Online-Performance gleich in der ersten Konferenz offen zu kommunizieren. Welche Artikel haben Abos eingebracht? Gab es ein besonderes Interesse bei einem Thema? Lässt sich da anknüpfen?

Es gilt, die Planung viel konsequenter nach den digitalen Anforderungen auszurichten, Themen zu hinterfragen, sie weiterzudrehen, wenn das virtuelle Echo groß ist, sich genauso aber auch von ihnen zu verabschieden, wenn der fünfte Artikel zu dem Thema kein bisschen zieht. Themenfeldanalysen können helfen zu überprüfen, in welchen Bereichen die Berichterstattung sich gut mit der Nachfrage des Publikums deckt und wo nicht. Sind Artikel rund um das Thema Wohnen immer nachgefragt, müssen Redaktionen dazu auch regelmäßig liefern und Anknüpfungspunkte für die Berichterstattung gezielt suchen.

"Es gilt, die Planung viel konsequenter nach den digitalen Anforderungen auszurichten."

Rollen in der Redaktion müssen überprüft und geschärft werden, damit jeder seine Aufgabe kennt. Um das Mindset bestmöglich einsetzen zu können, sollten Mitarbeiter mitentscheiden, welche Rolle sie im Team innehaben möchten. Vielleicht ist an einem Editor ein Zahlenliebhaber verloren gegangen? Es ist davon auszugehen, dass die Zukunft von Redaktionen nicht in 100-prozentiger Anwesenheit liegen wird, sondern in hybriden Modellen. Also müssen Konzepte entwickelt werden, wie Personen vor Ort und Daheimarbeitende sinnvoll zusammengebracht werden können – und wie Newsdesks oder Newsrooms im Digitalen zu motivierenden und pulsierenden Orten mit eigener Kultur werden können. In den Redaktionen werden die Journalisten nicht mehr eng an eng sitzen, umgeben von zahlreichen Bildschirmen, die Statistiken liefern.

Mitarbeiter mit bestimmten Funktionen werden seltener ins Büro kommen: Reporter werden komplexe Recherchen in Ruhe zu Hause aufschreiben, virtuell an Konferenzen teilnehmen. Führungskräfte werden auf andere Weise gefordert sein: Weil Isolation ein großes Thema ist, müssen sie Kontakt halten und deutlich mehr Eins-zu-eins-Gespräche führen. Es ist wichtig, dass Arbeitgeber es den Angestellten freistellen, in welchem Umfeld sie arbeiten möchten. Diese Freiheit führt zur maximalen Entfaltung jedes Einzelnen – und das hat positive Auswirkungen auf das Team. Um das Wir-Gefühl zu stärken, ist es aber auch wichtig, regelmäßig Momente des Zusammenkommens zu schaffen und sich gemeinsam in kreative Prozesse zu begeben.

Agilität als Grundpfeiler

Was mir bei dem Umbauvorhaben geholfen hat, ist das Prozessmanagement. Was dröge und theoretisch klingt, ist nichts anderes als ein besseres Verständnis über Abläufe zu bekommen – sie zu analysieren und weiterzuentwickeln. Change-Management ist eine Methode. Es geht im Wesentlichen um veränderte Workflows, neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten, also darum, die Ausgangslage zu analysieren und das Ziel zu definieren, das in einer Redaktion aber niemals mit dem Ende einer Reise gleichgestellt werden kann. Agilität muss zu einem der Grundpfeiler werden. Ebenso müssen regelmäßig Bestandsaufnahmen stattfinden, um zu analysieren, ob und wie sehr die Printproduktion noch die Themenfindung und -planung dominiert. Ich habe die Ist-Prozesse, die aktuellen Arbeitsabläufe für das Publizieren im Print und im Digitalen visualisiert, um sie sehen und greifen, Brüche im System ausmachen zu können.

Optimieren lassen sich Workflows nur, wenn der Ist-Zustand vollends durchdrungen wird, wenn klar ist, wo Dinge unnötigerweise parallel laufen und Mehrarbeit produzieren. Wenn zum Beispiel jeder Reporter befähigt wird, seinen Artikel online zu stellen, baut das nicht nur Hürden und Berührungsängste mit der anonymen Online-Welt ab. Es entlastet auch die Desk-Manager fürs Digitale immens. Sie haben mehr Kapazitäten, sich etwa mit Community-Management zu befassen und Interaktionsraten zu steigern. Das Beantworten von Nachrichten, das Reagieren auf Kommentare wird in kleinen Lokalredaktionen eher nebenbei gemacht. Das führt zu Frustration – vor allem dann, wenn sich unter einem Flüchtlingshilfe-Artikel Hunderte Kommentare angesammelt haben und die Zeit fehlt, sie durchzusehen. 80 Prozent der Reaktionen machen Kopf- und Magenschmerzen. Wer sich aber dazu entscheidet zu veröffentlichen, muss das Echo aushalten, moderieren, Kommentare löschen und User sperren. 

Noch zu sehr auf Distributionswege fokussiert

Tools helfen dabei, den Überblick zu behalten. Aber es lässt sich nicht alles automatisieren – und das ist gut so. All die Netzwerke, in denen Redaktionen vertreten sind, sind für die User direkte Zugänge zu ihrer Zeitung. Sie können Direktnachrichten schicken, uns auf stimmungsvollen Fotos verlinken, in Stories mit uns interagieren, sich mit Themen einbringen. Der Journalismus hat sich längst vom Sender-Empfänger-Modell gelöst, ist aber vielfach noch zu sehr auf die Distributionswege fokussiert: Auf welchem Kanal bringe ich meine Informationen zum User? Dabei ist die Frage, was sie überhaupt für Informationen erhalten möchten, viel relevanter. Der Ansatz ist nicht neu, er geht auf Simon Sineks „Start with why“ zurück. Im „Golden Circle“, einem aus drei konzentrischen Kreisen bestehenden Modell, beschreibt er, dass nur wenige Unternehmen mit dem Warum starten und sich dann mit dem Wie und Was befassen. Redaktionen entscheiden zum Beispiel, einen Podcast anzubieten, weil die Konkurrenz das tut und Studien belegen, dass besonders die 14- bis 29-Jährigen vorwiegend Audio und Bewegtbild nutzen. Vor dieser Entscheidung sollte aber die Community, die man ansprechen möchte, definiert, ihre Bedürfnisse erkannt werden – um ein für sie zugeschnittenes Angebot ausarbeiten zu können. 

Optimierungspotenzial gibt es immer. Optimierung heißt nicht immer, Kosten einzusparen und effizienter zu arbeiten. Effizienz ist wichtig, keine Frage. Aber in einem Team geht es um viel mehr. Es geht um das Miteinander, um Vertrauen, darum, dass die Rädchen sich drehen und alle ineinanderpassen. Gerade in der schnelllebigen digitalen Welt ist es wichtig, agil zu bleiben und Prozesse immer wieder zu analysieren, Erfolge anhand festgelegter Kennzahlen zu messen und bei Bedarf weiterzuentwickeln. Es ist wichtig, in Bewegung zu bleiben. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, in einer Umgebung zu arbeiten, in der sie sich entfalten, in der sie kreativ sein können. Und als Team an diesen gemeinsamen Aufgaben und Erfahrungen zu wachsen.

Anna Paarmann (28) leitet bei der Landeszeitung für die Lüneburger Heide (LZ) die Onlineredaktion und ist für Redaktionsprojekte zuständig. Bei der LZ hat sie auch volontiert und im Jahr 2019 die Bürgerrecherche „Wem gehört Lüneburg?“ in Kooperation mit dem Recherche­zentrum Correctiv koordiniert.

Dieser Beitrag ist in einer Kooperation von Vocer und dem journalist entstanden.Vocer ist eine gemeinnützige Organisation für Medieninnovation und journalistische Bildungsprogramme. Der Beitrag wird in dem Buch "Wie wir den Journalismus widerstandfähiger machen" erscheinen, das im Sommer im Vistas Verlag erscheinen wird. Herausgeber sind Vocer-Mitgründer Stephan Weichert und journalist-Chefredakteur Matthias Daniel.

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