Wie wir den Spiegel entwickeln

Die Nacht zum 8. Januar 2020 würde eine besondere werden, das war klar. Seit dieser Termin für den Relaunch des digitalen Spiegels feststand, für den Umstieg auf neue technische Architekturen, ein neues Designsystem, neue publizistische Formate und redaktionelle Workflows, Codename NextGen, war die Spannung massiv, ob alles glatt gehen würde. Was dann passierte, wäre aus jedem Drehbuch geflogen – zu dramatisch, zu gescriptet: Kurz nach Mitternacht melden die Agenturen Raketeneinschläge im Irak, am frühen Morgen den Absturz eines ukrainischen Passagierflugzeugs. Zwischen diese beiden Eilmeldungen musste also unser Relaunch passen: der Wechsel vom alten Spiegel Online mit mehr als einer Million Artikel in eine völlig neue digitale Präsenz, die sich unmittelbar bewähren musste. Diese Nacht, dieser Sprung ins neue System steht exemplarisch für die Herausforderung, aber auch den Zauber publizistischer Entwicklungsprozesse. Für die Unvorhersehbarkeit der Lage und die absolute Priorität des Aktuellen, aber auch für den Charme eines flexiblen Managements. Wie ist diese Unberechenbarkeit mit den Prämissen eines mehrjährigen Relaunchprojekts zu vereinbaren, das von der Dimension her kein Umbau war, sondern ein Neubau? Verlag und Redaktion haben sich in solchen Großprojekten oft verhakt, bei uns wie anderswo. Verlag und Redaktion haben allerdings auch kaum gelernt, an solchen Themen gemeinsam zu arbeiten. Beide folgen eigenen Routinen und teilweise widerstrebenden Dynamiken. Die altbekannte Separation reicht von der Unabhängigkeit des Journalismus, die natürlich niemals anzuzweifeln ist, bis zu den unterschiedlichen Sprachen und Denkweisen beider Seiten. Die kann – und muss – man schon eher überwinden. Denn herausgefordert sind sie eben beide – der Verlag von der Disruption der Geschäftsmodelle, die Redaktion von der Disruption der Nutzervorlieben. Wir beschlossen deshalb, als wir NextGen begannen: Wir wollen gemeinsam Lösungen entwickeln, in vollem kollegialen Respekt für unsere unterschiedlichen Rollen. Nur gemeinsam kommen wir in der digitalen Welt voran: So abstrakt formuliert, unterschreiben das heute viele Chefredakteure, Verlagsmanager und ihre Mitarbeiter:innen. Kompliziert ist das Konkrete. NextGen hat uns viel gelehrt: wie Zielfokus und Teamautonomie langsam klassische Hierarchien überflüssig machen, wie Konflikte durch Nutzerorientierung zu depolitisieren sind, wie persönliche und strategische Entwicklung ineinanderfließen. Kurz: Wie man ein System für effektive Entwicklung schafft. Das sind unsere zentralen Lehren:

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Wir brauchen viel weniger Hierarchien, wenn wir stattdessen ein vitales Netzwerk schaffen – das führt zu besseren Konzepten und schnelleren Entscheidungen.

Was eint den Produktmanager, die Entwicklungsredakteurin, den Marketer, die Vertriebsfachfrau, den Anzeigenprofi, die Tech-Kollegin? Wir haben uns diese Frage nach NextGen in einem Workshop mit rund 30 Leuten gestellt. Das Ergebnis war ein Satz, der banal klingen mag und doch so viel beschreibt: „Wir bauen gute Bühnen für den Journalismus der Zukunft.” Eine gute Bühne bauen, das können nur die unterschiedlichsten Gewerke im Verbund, und eine gute Bühne lockt gutes Publikum. Ein Publikum, das sich möglichst breit durch die Gesellschaft zieht und schon deshalb divers sein muss, das gerne Eintritt bezahlt und dessen Erlebnis im Fokus stehen sollte. Ausgerichtet sind diese Anstrengungen nicht allein auf Erlöse, sondern letztlich auf unabhängigen Journalismus – weil es um mehr geht als nur ein gutes Produkt, nämlich um einen gesellschaftlichen Auftrag. Dieser ist es auch, der einen digitalen Entwickler zum Spiegel lockt und nicht woandershin. Und „Zukunft“, das bedeutet im obigen Visionssatz: Früher merken, was wichtig wird; lieber mehr wagen als lange debattieren – auch das lockt Menschen an, die etwas wissen wollen. Der Visionssatz beschreibt das Selbstverständnis, nach dem inzwischen alle im weitesten Sinn entwicklungsrelevanten Kolleg:innen im Haus arbeiten, ein Jahr nachdem wir unser System grundlegend verändert haben. Bei uns ist innerhalb dieses Jahres ein breitgefächertes Netzwerk für Entwicklung entstanden, organisiert in Produktteams, die auf einige Prinzipien für ihre Konzepte fokussiert sind – unter anderem Nutzerorientierung, Lösungsorientierung, Markentreue – und ansonsten entsprechend der Vision recht autonom arbeiten. In der wöchentlichen Produktentwicklungskonferenz wird dieses Netzwerk sichtbar, wenn sich 30 bis 60 Menschen aus allen Bereichen treffen, um die Entwicklungspläne der Teams durchzugehen und die Ziele fürs Quartal nachzuhalten. Wir haben Teams gebildet für den Kern unserer digitalen Angebote, für Neugeschäft/Nebenprodukte/Print, für Leserbindung und Bezahlangebote, für Video und Audio, dazu für Querschnittsthemen wie Design und User Experience (UX), Suchmaschinenoptimierung (SEO) und Research. Alle sind interdisziplinär aufgestellt. Das Leitungspanel, in dem die Chefs von Produktmanagement, Entwicklungsredaktion, Techlab und Designlab zusammenkommen, setzt die Prioritäten und steuert das Gröbste, unter anderem über Quartalsziele nach der OKR-Methode, bei der die Mitarbeiter sich nicht nur mit ihren Chefs, sondern auch mit ihren Kollegen abstimmen. Vor dieser Aufstellung hatten wir die unterschiedlichsten agilen Methoden geprüft, experimentiert, teils verworfen, teils adaptiert, und auch jetzt justieren wir an manchen Stellen immer wieder nach. Ohne die Bereitschaft aller – gerade in den höchsten Ebenen des Unternehmens, ausgerechnet beim größten Produkt-Reformprojekt seit Jahrzehnten – wäre ein solches New-Work-Experiment gefährdet gewesen. Doch das Haus zog mit. Chefredaktion und Geschäftsführung gaben einen Auftrag, schauten dann im Detail nicht zu oft hin. Der Unterschied zu den hierarchischen, unflexiblen Entwicklungsprozessen mit den üblichen Abteilungs- und Machtkonflikten früherer Jahre könnte kaum größer sein. Im Frühjahr 2019, als die harte Phase des Projekts begann, hatten wir gemeinsam als Ziel beschlossen: Am 8. Januar 2020 frühmorgens sollte der neue digitale Spiegel live gehen und Spiegel Online Geschichte sein. Eigentlich gingen alle davon aus, dass das nicht klappen konnte. Projekte dieser Dimension mit einem Dutzend neuer Systeme verzögern sich immer. Am Ende kamen wir zehn Minuten zu früh ins Ziel. Es mag pathetisch klingen: Durch NextGen sind alle über ihre alten Rollen hinausgewachsen und haben den Sinn darin verstanden, Prozesse eigenverantwortlich voranzutreiben und Probleme so zu lösen, dass alle Perspektiven einfließen können. Ansonsten hätten wir das Timing des Relaunchs nie halten könnte. Überhaupt, die Haltung: Dieser Text hier reflektiert auch sprachlich, wie wir unsere Arbeit an der Zukunft des Spiegels begreifen. Wir verstehen NextGen auch als Kulturreform: systemisch, agil und interdisziplinär. Diese Begriffe sind erst mal sperrig, aber wir sind inzwischen sicher, dass es ohne diese Ideen kaum möglich wäre, den Herausforderungen im Digitaljournalismus effektiv und effizient zu begegnen. 

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Wir brauchen Räume für Entwicklung – auf allen Ebenen: persönlich, in Teams, strategisch.

Was bedeutet in einem solchen Entwicklungssystem Führung? Wie löst man in eigenverantwortlichen, hierarchiearmen Teams Konflikte mit Kolleg:innen? Wie kommt man in einer Netzwerkorganisation zu Strategien, die wirtschaftlich wie publizistisch langfristig funktionieren? Wir sind gestartet, ohne alle Antworten zu kennen; teils kannten wir auch die Fragen nicht. Die Lösung war, sich genau das bewusst zu machen: Wenn man noch nicht alles weiß, muss man für Neuerungen offenbleiben. Wer gute Produkte entwickeln will, muss permanent sein Entwicklungssystem selbst weiterentwickeln. Muss immer wieder aus der fachlichen Arbeit am Produkt auftauchen und auf einer Metaebene den Prozess anschauen, Rollen und Aufgaben überdenken, anpassen, feinjustieren. Thema Führung und Leadership: Gestartet sind wir mit dem tradierten Rollenverständnis von Chef und Mitarbeiter. Die ersten Workathons – Arbeitssitzungen, in denen wir Konfliktthemen mit allen am Tisch gebündelt geklärt haben – waren noch von Blicken auf die Vorgesetzten geprägt. In den letzten sahen die Chefs mehr auf ihre Smartphones als in die Runde: weil sie weitgehend überflüssig geworden waren. Leadership ist, wenn Chefs über Rahmensetzungen arbeiten statt über Mikromanagement, und sich auch mal gezielt zurückziehen.  Ihnen geht es im Gegensatz zur klassischen Führungskraft im Kern nicht um den Status, entscheiden zu dürfen, sondern um ein System, das auch ohne sie zu guten Ergebnissen käme. Entscheidend ist nur, einmal verhandelt zu haben, was gute Ergebnisse sind. Das kann sich gelegentlich wie Mikromanagement anfühlen, und manchmal bricht das auch noch bei uns durch. Aber in Summe motiviert ein solcher Prozess jede:n einzelne:n, den Job nicht als Job anzugehen. Sondern als eigenes Werk, dessen Ergebnis man selbst in der Hand hat. Thema Eigenverantwortlichkeit: Ein solches System funktioniert nicht ohne ebenso systematische Weiterentwicklung aller Kolleg:innen. Die Digitalisierung bringt in hohem Tempo neue Chancen und Risiken mit sich – dass sich Mitarbeiter:innen fachlich schneller fortbilden als früher, ist oft geschäftskritisch und anerkannt. Unterschätzt wird aber meist die persönliche Weiterentwicklung. Wenn in den neuen Arbeitskonstellationen jede:r der eigene Chef auf einem bestimmten Feld wird, ist sie oder er neuen Dynamiken ausgesetzt: Wo darf ich was bestimmen, wo muss ich andere einbeziehen, was muss ich abstimmen?  Einfühlungsvermögen und Diplomatie werden zu alltäglichen Qualifikationen. Die eigene Rolle zu reflektieren, andere Rollen zu respektieren, das ist nicht schnell mal gelernt und klingt vielen zu esoterisch – ist aber letztlich essenziell, um effizient miteinander an Entwicklungsthemen zu arbeiten. Dazu gehört auch eine neue Perspektive auf Fehler und Rückschläge: Wer Wertschätzung spürt, kann in solchen Momenten Erkenntnisse gewinnen und den Blick rasch wieder auf die nächsten Schritte ausrichten. Und wer Fehler produktiv für sich und das gemeinsame Ziel nutzen kann, entwickelt keine Angst vor ihnen. Thema Teamkultur: Die persönliche Entwicklung ist eng verwoben mit dem Teambuilding. Von Anfang an war eines der drei Quartalsziele in unserem Entwicklungsprozess, die eigene Zusammenarbeit zu hinterfragen. Und zu verbessern. „Teams sind keine Arbeitsgruppen mit einem Motto“ – diesen Satz prägten unsere Prozesschefin und ihr Kollege, als sie vor einem halben Jahr zusammen mit der Personalentwicklung begannen, die Teamentwicklung mit Retros, Canvas-Sessions und anderen agilen Methoden zu professionalisieren.  Schon dass die beiden diese Aufgabe übernehmen, wäre früher kontraintuitiv gewesen – Personalentwicklung war Chefaufgabe. Das ist sie immer noch, aber eben nicht allein. Eines unserer Teams, Research, hat bis auf weiteres gar keine Leitungsfunktion mehr. Feedback von der Chefin bedeutet am Ende eben mehr Stress als Feedback vom Kollegen. Auch wenn das anfangs ungewöhnlich ist: Regelmäßige Feed-forward-Runden reichen, damit Peer-Learning in High-Performance-Teams zum Alltag wird. Der letzte Satz ist allerdings zu Denglisch. Auf Deutsch: Alle sollten bewusst daran arbeiten, dass das Team besser wird. Thema Strategie: Die Leitung gibt den Rahmen für die Produktentwicklung vor, das ist bei uns so wie überall. Was der richtige Rahmen ist, legt die Leitung am besten aber nicht alleine fest. Im Herbst hatten unsere Teams das Ziel, ihre strategischen Ideen für die kommenden anderthalb Jahre auf maximal sechs Seiten zu formulieren. Sie verhandelten mit dem Leitungspanel, was ihnen einfiel, dann schrieben sie; am Ende wurde gemeinsam redigiert, verabschiedet, durch eine destillierte übergeordnete Strategie der Leitung ergänzt. Die Leitlinien, die so entstanden, haben früh Orientierung für die Zeit nach NextGen gegeben. 

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Wir müssen unsere Arbeitsweisen nicht radikal reformieren, sondern mit Respekt das System beeinflussen, in dem wir arbeiten.

Um den Kraftakt NextGen zu schaffen, um in wenigen Monaten 2019 mehr als hundert technisch-designerische Konzepte für die neue Website und App zu formulieren und abzustimmen, um sie umzusetzen und am Ende zu testen – für diesen Part brauchten wir zwar Input externer Experten, Offenheit für neue Methoden. Wir brauchten vor allem aber ein verändertes Mindset und einen neuen Rahmen der Zusammenarbeit.  Der Fokus lag auf den Konzepten und Lösungen, auf der gemeinsamen Produktvision eines digitalen Spiegels, der unseren Nutzerinnen und Nutzern ein echter Begleiter ist, durch den Tag und in die Zukunft. Sich hinter dieser Vision zu versammeln, bedeutete auch, eigene Befindlichkeiten zurückzustellen. Diese Haltung war besonders wichtig, trafen in den am Relaunch beteiligten Teams doch Menschen unterschiedlichster Karrierebiografien aufeinander.  Nun mussten sie als Team in ehrgeizig kurzer Zeit: anfangen, arbeiten, testen, den Kurs korrigieren, fertig werden. Binnen Stunden gemeinsam Kompromisse schließen, für die früher wochenlange Abstimmungen erforderlich gewesen wären. So etwas geht nur unprätentiös, offen, hierarchiefrei. Natürlich funktioniert eine aktuell publizierende Redaktion nach anderen Prinzipien als ein mehrjähriges Projekt oder die sich daran anschließende Weiterentwicklung einer Website. Wo hier eine Nachrichtenlage auf Zuruf schnell umgesetzt werden kann, braucht es dort Prozesse, inhaltliches und technisches Testing, standardisierte Abläufe. Und das kann zu Spannungen führen – etwa, wenn notwendige Verbesserungen von allen als sinnvoll erkannt, aber erst beim übernächsten Deployment umgesetzt werden können.  Wichtiger war aber die Erkenntnis: Beide Herangehensweisen sind aus ihren Systemen heraus absolut schlüssig und zielführend; es wäre also fatal, die eine Seite der anderen anzupassen. Stattdessen haben wir versucht, die Stärken der redaktionellen Arbeitsweise ins Projekt NextGen hineinwirken zu lassen, sie zu fördern und produktiv zu nutzen.  Etwa bei unseren Testtagen: Mehrfach simulierten wir mit Kolleg:innen aus allen Teilen der Redaktion die Arbeit mit den neuen Programmen und dem neuen Design in einer fiktiven Nachrichtenlage. Bei diesen Einsätzen am Wochenende kamen Designer, Entwickler, Chefredaktion, Redakteur:innen, Textproducer und Korrektorat zusammen. Alle konnten, durften, mussten voneinander lernen. Eine extrem hilfreiche Erfahrung.  Ähnlich unkonventionell haben wir auch den neuen Redaktionseditor eingeführt. Das Content-Management-System musste eng auf das neue Layout abgestimmt werden, mit einer ersten Testversion konnten wir daher erst im November arbeiten. Die Vorproduktion von Artikeln im finalen System konnte erst im Dezember starten. Eine klassische Frontalschulung aller Mitarbeiter:innen wäre niemals bis Anfang Januar möglich gewesen. Also setzten wir auch hier auf die Stärke einer Redaktion. Wir schulten Dutzende Botschafter sehr intensiv, die ihr Wissen dann selbstorganisiert an ihre Kolleg:innen weitergaben.  Konkret erklärte dann der Teamleiter des Designlabs den Chefs vom Dienst am Newsdesk die neuen Layoutoptionen, der Chef des TechLabs protokollierte persönlich kleine Bugs im Homepage-Editor. Und am Schluss war es vielleicht die SEO-Redakteurin, die dem Ressortleiter das neue System für Bildbearbeitung am besten erklären konnte.  NextGen, der Weg dahin haben Kraft gekostet und Energie freigesetzt. In dem Moment, in dem das Verrückte geschafft wurde, entsteht eine positive Lernerfahrung. Es geht! Es geht vor allem besser und schneller als früher. Man möchte nur noch so arbeiten. Und genau das ist der Plan. Stefan Ottlitz ist Leiter der Produktentwicklung beim Spiegel. Christina Elmer und Matthias Streitz leiten die Spiegel-Entwicklungsredaktion.